Sunk cost fallacy: perché perseveriamo in scelte sbagliate solo per non sprecare ciò che abbiamo investito

Hai prenotato un viaggio non rimborsabile, ti ammali il giorno prima e parti lo stesso "per non sprecare i soldi". Stai leggendo da venti pagine un romanzo che non ti piace ma vai avanti perché "ormai ho cominciato". Continui un progetto che non porta da nessuna parte perché ci hai già messo tre anni. Questa logica si chiama sunk cost fallacy, in italiano fallacia dei costi affondati: uno dei bias cognitivi più documentati dell'economia comportamentale, capace di farci buttare via tempo e denaro futuri solo perché ne abbiamo già consumati in passato.

Definizione tecnica e intuizione

Un costo affondato (sunk cost) è un costo già sostenuto e non recuperabile. In economia razionale dovrebbe essere ignorato nelle decisioni future: contano solo i costi e i benefici aggiuntivi che derivano dal continuare. Eppure le persone si comportano in modo opposto: investire di più in un progetto fallimentare sembra un modo per onorare il passato, evitare l'imbarazzo della rinuncia e respingere la sensazione di aver "sprecato".

Lo psicologo Hal Arkes lo dimostrò con un esperimento classico del 1985: divisi due gruppi e li mise di fronte a due biglietti del cinema simili. A un gruppo disse che il biglietto era stato pagato, all'altro che era stato regalato. Davanti a una serata insulsa, chi aveva pagato rimaneva in sala molto più spesso. Razionalmente, i soldi del biglietto erano già persi in entrambi i casi.

Perché il Concorde dà il nome alla fallacia

Negli anni Sessanta il governo britannico e quello francese investirono congiuntamente nel Concorde, l'aereo supersonico per passeggeri. Già nel 1970 era chiaro che il velivolo non sarebbe stato profittevole: bruciava troppo carburante, era rumoroso, non avrebbe potuto volare sopra terra negli Stati Uniti. Eppure i due governi continuarono a finanziarlo per oltre un decennio, fino al 1976 e poi fino al ritiro definitivo del 2003. Costo finale: circa 2,8 miliardi di sterline di soldi pubblici a fronte di una flotta di appena 20 esemplari prodotti.

Ogni volta che si proponeva di chiudere il programma, la risposta era: "abbiamo già speso troppo per fermarci". La psicologia economica oggi chiama proprio "fallacia del Concorde" questa trappola.

Il bias nel cervello

Daniel Kahneman, premio Nobel per l'Economia nel 2002, ha legato la sunk cost fallacy al concetto di avversione alla perdita: il dolore di perdere 100 euro è circa il doppio del piacere di guadagnarne altrettanti. Abbandonare un progetto significa "realizzare" la perdita; continuare la rimanda. È preferibile illudersi di poter ancora recuperare. La neuroimmagine ha mostrato un'attivazione anomala dell'insula anteriore e dello striato ventrale quando i partecipanti decidono di continuare a investire in un compito fallimentare.

Anche l'identità personale gioca un ruolo: i progetti che abbracciamo diventano parte di chi siamo. Lasciarli equivale a smentire le scelte passate, esperienza dolorosa per chi ha forte bisogno di coerenza.

Esempi quotidiani

• Buffet all you can eat: continuare a mangiare anche da sazi per "ammortizzare" il prezzo.
• Relazioni sentimentali: rimanere in un rapporto che non funziona perché "abbiamo speso anni insieme".
• Investimenti finanziari: tenere un'azione in perdita per non "realizzare" la minusvalenza, anziché valutare il prezzo attuale come se la stessimo comprando oggi.
• Carriera: persistere in un percorso professionale insoddisfacente perché "ho già preso la specializzazione".
• Software e progetti aziendali: continuare a sviluppare un prodotto che il mercato non vuole.

Come liberarsene

La buona notizia è che la sunk cost fallacy si può gestire con strumenti relativamente semplici, suggeriti dal lavoro di Richard Thaler, padre della nudge theory:

1. Test del giorno zero: chiediti se, ricominciando da capo oggi, sceglieresti di nuovo quel progetto, quel libro o quella relazione. Se la risposta è no, hai un sunk cost in azione.
2. Costo opportunità: ogni euro o minuto investito in qualcosa che non porta valore è un euro o minuto sottratto a un'alternativa migliore.
3. Pre-commitment: definisci in anticipo soglie di abbandono ("se l'azienda non raggiunge questo fatturato in 18 mesi, chiudo"). Le regole esterne battono la forza di volontà.
4. Reframe della rinuncia: smettere non è ammettere il fallimento, è scegliere il presente sul passato. È una decisione coraggiosa, non vile.
5. Confidente esterno: chiedi a una persona di fiducia che non abbia investito quanto te se continuerebbe. Vedere con gli occhi di chi non ha sunk cost rivela il punto cieco.

Domande frequenti

Solo gli esseri umani cadono nella sunk cost fallacy?

No. Studi del 2018 pubblicati su Scientific Reports hanno dimostrato la fallacia anche in topi, ratti e umani, segno che ha radici evolutive antiche. Per i nostri antenati abbandonare uno sforzo lungo era pericoloso, perché spesso significava perdere il pasto. Il bias era allora utile; oggi, nel mondo delle scelte complesse, ci frega.

C'è differenza fra sunk cost ed escalation of commitment?

Sì. La escalation of commitment è una versione organizzativa del bias: gruppi e aziende, oltre agli individui, raddoppiano gli investimenti su iniziative fallimentari per non perdere la faccia. È stata studiata a fondo da Barry Staw negli anni Settanta.

Ci sono situazioni in cui ha senso considerare i sunk cost?

Sì: nei mercati dove la reputazione conta. Un consulente che abbandona un cliente a metà progetto perde più credibilità di quanto guadagni in tempo. Ma anche in questi casi serve un calcolo onesto, non un'illusione consolatoria.